#thedi_20: Gegenmacht „bilden“ – Teil 2

Welche Zutaten hat der „Zaubertrank“ Gegenmacht?

Betriebsrat als Gegenmachts-Zaubertrank für Gewerkschaften und Arbeiterkammern,
cc: REFAK

Wir alle kennen die Geschichten von Asterix und Obelix, die mit einer Mischung aus Kampfeslust, Selbstbewusstsein, Schlauheit, List und nicht zu vergessen dem dosierten Einsatz ihres Zaubertranks der Übermacht der Römer immer wieder trotzen und sich in ihrem legendären gallischen Dorf gegen sie behaupten. Auch in der Interessenauseinandersetzung zwischen Kapital und Arbeit gibt es eine Übermacht. Es ist ein asymmetrisches, ungleiches Ringen um Teilhabe und gerechte Verteilung unter kapitalistischen Bedingungen. Umso wichtiger ist es, die Zutaten genau zu kennen und analysieren zu können, woraus wir unseren „Zaubertrank“ „Gegenmacht“ brauen können.

Der Jenaer Machtressourcenansatz 2.0

Eine sehr wertvolle theoretische Grundlage, welche „Machtressourcen“ Gewerkschaften und Betriebsräten modellhaft zur Verfügung stehen, liefert der Arbeitskreis Strategic Unionism (Quelle: siehe Lesetipps am Ende des Artikels!). Dabei wird zwischen vier zentralen Machtressourcen unterschieden, die dann jeweils in sich nochmals differenziert werden: struktureller Macht, Organisationsmacht, institutioneller Macht und gesellschaftlicher Macht.

Machtressourcen: strukurelle Macht, institutionelle Macht, Organisationsmacht, gesellschaftliche Macht.
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Strukturelle Macht – die Macht „zu stören“: Corona macht es uns vor!

Die strukturelle Macht beruht darauf, dass die Lohnabhängigen im Wirtschaftssystem eine zentrale Rolle spielen. Daraus ergibt sich auch die Macht, den Wirtschaftsprozess „zu stören“ und zwar in zweifacher Hinsicht.

Die erste Ausprägung struktureller Macht ist die Produktionsmacht – durch Arbeitsniederlegungen und andere Aktionen können für die Unternehmen hohe Kosten verursacht werden. An Corona kann man erkennen, wo das System besonders verwundbar ist. Was sonst TransportarbeiterInnen, LokführerInnen, HafenarbeiterInnen vermögen, nämlich Güterströme teils zum Erliegen zu bringen, ist dem Virus in wenigen Tagen gelungen. Wenn Lohnabhängige das beeinflussen können, spricht man von Zirkulationsmacht.

Noch etwas Zweites nehmen wir aus der Corona-Krise mit: Wenn Lehrer/-innen, KindergartenpädagogInnen, PflegerInnen, Gastronomie und Gemeinschaftsverpflegung u.v.m. nicht zur Verfügung stehen, dann sind alle anderen in der Verrichtung ihrer Erwerbsarbeit eingeschränkt. Corona verdeutlicht auch diese Machtressource, die Reproduktionsmacht genannt wird.

Strukturelle Macht von Lohnabhängigen kennt noch eine weitere Ausprägung – Marktmacht. Beschäftigte haben sie durch spezielle und seltene Qualifikationen, oder bei Vollbeschäftigung. Bei hoher Arbeitslosigkeit nimmt die Marktmacht der Lohnabhängigen hingegen ab. Beispiel KöchInnen: Vor der Krise gab es Berichte über Lokale, die in der Wintersaison nicht öffnen konnten, weil sie keine KöchInnen am Arbeitsmarkt fanden. Medien berichteten von großzügigen Überzahlungen in diesem Bereich. Mit Corona ist die Marktmacht der KöchInnen vorläufig dahin, weil Gastronomie und Hotellerie noch lange unter Corona leiden werden. 

Kapital versur Arbeit
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Organisationsmacht – ist das, woran die meisten zuerst denken würden!

Hier geht es – anders als bei der strukturellen Macht, die ja aus der bloßen Teilnahme am Wirtschaftsleben resultiert – um den gebündelten, kollektiven Zusammenschluss zu einem Machtfaktor. Der Jenaer Machtressourcenansatz verweist dabei auf die drei Ebenen Produktion/Betrieb, Gewerkschaft und ArbeiterInnenparteien. Bei der Einschätzung der tatsächlichen Macht dieser Zusammenschlüsse kommt es mitnichten nur auf die „Macht der Zahl“ an, oder wie es an anderer Stelle heißt „den Willen zu zahlen“. Mindestens so entscheidende Faktoren dieser Machtressource sind Organisationseffizienz, Infrastrukturressourcen, Mitgliederbeteiligung, emotionale Bindung, enge soziale Netzwerke, gemeinsame Alltagserfahrungen und gute Bildungsarbeit. Um letztere geht es auch hier im Blog.

Betriebsrat als Gegenmacht-Zaubertrank für Gewerkschaften und Arbeiterkammern
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Institutionelle Macht – „unsere“ über Generationen in Normen und Strukturen geronnenen Kampferfolge

Nichts wurde hergeschenkt, alles musste erkämpft werden, manches im wahrsten Sinne des Wortes „blutig“: der 1. Mai und andere arbeitsfreie Tage, Kranken-, Unfall- und Pensionsversicherung, Kollektivverträge, Arbeiterkammern, Betriebliche Mitbestimmung, 40 Stunden-Woche, fünf Wochen Urlaub, Laiengerichtsbarkeit am Arbeits- und Sozialgericht, Mitbestimmung in Aufsichtsräten, Jugendvertrauensräte, unzählige Betriebsvereinbarungen, ArbeitnehmerInnenschutz u.v.m. Diese Machtressource zeigt auch Beständigkeit gegen kurzfristige politische Konjunkturschwankungen.

Institutionelle Macht ist aber keine uneinnehmbare Festung. Die neoliberale Wende in den 1980er-Jahren und die rechtspopulistisch-konservative Übermacht dieser Tage zeigen es: Auch als selbstverständlich geltende Rechte der Lohnabhängigen werden eiskalt attackiert und in Frage gestellt, wenn es die politischen Kräfteverhältnisse zulassen. Fast alle oben genannten Errungenschaften wurden in den letzten Jahren angegriffen.

Sozialpartnerschaft 2.0: ArbeitnehmervertreterIn "He, He... Underse Sozialpartner werden sich noch wundern, was alles geht....
GewerkschafterIn: "Leute, bewegt euch! Ohne Druck geht gar nichts!"
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Gesellschaftliche Macht – wir brauchen „Erzählungen“, die gesellschaftlich mehrheitsfähig sind!

Die Themen von BetriebsrätInnen und GewerkschafterInnen umfassen mehr als Einkommen und Arbeitszeit.  Wir haben Vorstellungen, wie eine Gesellschaft gestaltet sein soll, die eine gerechte Teilhabe für alle ermöglicht. Und hier machen wir die leidvolle Erfahrung, dass scheinbar selbstverständlich auf der Hand liegende Interessen einer klaren Mehrheit, wie z.B. höhere Steuerbeiträge von großen Vermögen, keine Mehrheit im politischen und öffentlichen Diskurs haben. Zahlenmäßige Minderheiten und Interessengruppen schaffen es, Vorherrschaft in der öffentlichen Diskussion zu gewinnen. Gesellschaftliche Macht fußt auf zwei Säulen, die erste ist Kooperationsmacht. Um gesellschaftlich durchsetzungsfähig zu werden, müssen Gewerkschaften breite gesellschaftliche Bündnisse schließen (z.B. Allianz für den freien Sonntag).

Diskursmacht als zweite Säule entsteht dann, wenn breite Teile der Bevölkerung unsere Forderungen oder unsere Erzählungen über Unrecht als moralisch legitim empfinden und sie deren Gerechtigkeitsempfindungen entsprechen.

Wie kann der Machtressourcenansatz ganz konkret Platz in unseren Bildungs- und Beratungsangeboten finden?

Ein paar Beispiele:

  • Ganz generell – Vorstellen des Jenaer Modells: Exzerpt zu den einzelnen Machtressourcen in Gruppen arbeitsteilig lesen und diskutieren lassen. Im Plenum austauschen und erarbeiten, wo – übersetzt in die eigene Situation – Potenziale dieser einzelnen Machtressourcen liegen. Z.B. Was bedeuten diese Machtressourcen, wenn ich sie auf unseren Betrieb übertrage und wo liegen die Potenziale für unsere Betriebsratsarbeit? Wo haben wir Formen von „Produktionsmacht“? Wir erarbeiten ein Szenario, an welchen Fäden der Macht realistisch gezogen werden kann.
  • Auf Basis dieser oder ähnlicher Machtressourcenmodelle Thesen formulieren und sie im Rahmen einer selbstkritischen Machtressourcenanalyse von den Betroffenen einschätzen und bewerten lassen.
  • Werkzeuge aus dem Organizing vermitteln, dadurch stärken wir die Organisationsmacht, indem wir soziale Netzwerke fördern, zur Identitätsbildung unter den Beschäftigten beitragen und helfen ihre unmittelbaren Alltagsprobleme solidarisch zu lösen.
  • Mit BetriebsrätInnen und bei gewerkschaftlichen Kampagnen systematisch erarbeiten helfen, welche strategischen Netzwerkpartner in ganz bestimmten Anliegen und Auseinandersetzungen unterstützen könnten. Damit stärken wir Kooperationsmacht.
  • Bei unseren Fachthemen herausarbeiten, in welchem Kontext historisch erkämpfter institutioneller Macht sie stehen. Dadurch stärken wir das Bewusstsein, dass mühsam errungene Normen und institutionelle Arrangements nicht selbstverständlich sind und auch wieder verloren gehen können.
  • Mit Methoden wie „Storytelling“ dazu verhelfen, berechtigte Forderungen und Unrechtserfahrungen so zu erzählen, dass sie bei den AdressatInnen Glaubwürdigkeit, Zustimmung, Folgehandlungen oder auch Empörung auslösen. 

Unterlagen zum Download

Zum Weiterlesen

Lesetipp
  • Arbeitskreis Strategic Unionism, Jenaer Machtressourcenansatz 2.0, in: Stefan Schmalz, Klaus Dörre (Hg.), Comeback der Gewerkschaften? Machtressourcen, innovative Praktiken, internationale Perspektiven, Frankfurt/New York, 2013, 347-363. Übrigens ist natürlich nicht nur dieser Artikel sehr erhellend, sondern das ganze Buch ist ein Fundgrube!
  • Pierre Bourdieu, Ökonomisches, kulturelles und soziales Kapital, in: ders., Die verborgenen Mechanismen der Macht, Hamburg 1992, 49-75. Ein anderer Zugang zu den Machtressourcen über die „Kapitalien“, aber für eine kritische Analyse eigener Machtquellen und -positionen sehr empfehlenswert.
  • Saul D. Alinsky, Anleitung zum Mächtigsein. Ausgewählte Schriften, Göttingen 1999; der Klassiker der Strategien und Taktiken des Community Organizings – originelle Zugänge und anregende Geschichten mit Unterhaltungswert.
  • Barrington Moore, Ungerechtigkeit. Die sozialen Ursachen von Unterordnung und Widerstand, Frankfurt 1987.

Genannte (und auch andere) Bücher können HIER im Webshop des ÖGB-Verlags versandkostenfrei bestellt werden.

Autor: Gerhard Gstöttner-Hofer

Lust auf mehr Theorie? Zu allen Beiträgen der Serie kommst du HIER!

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